El trabajo por resultados ha transformado las prácticas laborales. Sin embargo, es preciso tener mucha cautela en su aplicación pues puede ser una herramienta de doble filo. Si bien puede generar motivación entre los trabajadores para alcanzar determinados resultados y obtener determinados niveles de compensaciones que satisfagan sus necesidades, también puede constituirse en un factor de estrés y de deterioro de las relaciones laborales. Así que es preciso tener mucho tino al respecto.

Hay que partir del hecho de que la productividad de cada empleado debe ser remunerada proporcionalmente de acuerdo a sus logros y no limitar la remuneración a la antigüedad o al rango del trabajador. De hecho, se dan casos de compañías donde algunos vendedores ganan más que los gerentes en virtud de estos esquemas.

En ese sentido, el pago por resultados resulta ser un esquema motivador porque propende a que la persona eficiente reciba más. Así, este mecanismo  hace que las personas se enfoquen en el negocio. 

El uso de indicadores

Un aspecto fundamental del pago por resultados es que no deja espacio para que se actúe con subjetividad al evaluar. Los indicadores son la muestra objetiva del desempeño de cada trabajador y en función de ellos percibirán una remuneración acorde con su esfuerzo.

Es preciso que la organización defina criterios claros de medición con los cuales se pueda establecer los avances de cada trabajador. En ese sentido, los indicadores también optimizan la gestión.

El experto uruguayo Javier Tabakman señala que al momento de seleccionar los indicadores para medir el cumplimiento de las metas, se debe tener las siguientes consideraciones: dichos indicadores deben reforzar la estrategia de la compañía y apuntar más a resultados que a actividades o comportamientos.

Asimismo, hay que focalizarlos en resultados que los empleados sientan que pueden influir, al tiempo que deben percibirlos como medidas clave del éxito de la organización. Por otro lado, los indicadores a construir deben estar alineados con los objetivos del plan estratégico de la empresa.

Otros criterios señalados por Tabakman son que los indicadores deben ser entendibles, aceptables y no estar sujetos a manipulación. Adicionalmente, deben limitarse a un número manejable.

La distribución del pago por resultados

Los objetivos trazados deben tener dos características: deben ser desafiantes, pero a la vez alcanzables. El trabajador debe tomarlos como un reto a cumplir, no algo ante lo cual se detendrá diciendo "jamás voy a alcanzar esa meta", lo que al final puede llevarlo a tirar la toalla y renunciar, afectando la productividad de la compañía.

Existe cierto consenso en establecer los objetivos de tal modo tal que:

• En aproximadamente el 5% de los casos no se pague beneficio alguno.
• En aproximadamente el 10% de los casos se pague menos que el bono.
• En aproximadamente el 70% de los casos se pague cerca al monto del bono.
• En aproximadamente el 10% de los casos se pague más que el bono.
• En aproximadamente el 5% de los casos se pague el monto máximo.

FUENTES CONSULTADAS:

Artículo "Laborar por resultados, el camino directo a los objetivos", publicado por el portal elempleo.com de Colombia.

Documento de trabajo "Remuneración variable de corto plazo. Mejores prácticas para el diseño y la implementación de un programa efectivo", publicado por Mercer Human Resource Consulting.

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