Las empresas suelen pensar en sus procesos como la suma de otros procesos, y pocas veces toman en consideración la interacción o influencia que cada uno ejerce sobre los otros. 

Ver a una organización como un conjunto de partes, cada una con sus propios objetivos y resultados que, sumados, contribuyen al todo, es una tendencia frecuente al interior de las empresas. 

Sin embargo, esta forma de ver el funcionamiento de una empresa tiene serias limitaciones ya que no contempla la interacción de las distintas unidades, y cómo entre ellas se generan influencias positivas o negativas.  Estas interacciones se denominan restricciones.

Origen de las restricciones

Las restricciones tienen distintas fuentes. Algunas tienen un origen físico, vinculado a un proceso tangible en la organización. Otras restricciones pueden ser impuestas por el mercado, es decir, por un factor externo, a través de condiciones relacionadas con la oferta y la demanda. También pueden ser políticas, es decir, relacionadas con prácticas, procedimientos o formas de trabajo adoptadas por la misma organización y que terminan limitando su productividad. 

En general, las organizaciones deben ser capaces de identificar las restricciones, especialmente aquellas que se encuentran bajo su dominio, y procurar los cambios necesarios para eliminarlas o mitigar su impacto en la productividad, de forma tal que ésta pueda mejorar. 

Los procesos de mejora continua pueden contribuir con este propósito, pero en general debe plantearse una estrategia a nivel corporativo que promueva la identificación de esas restricciones y su mitigación.

FUENTES CONSULTADAS:

Artículo "¿Qué es la teoría de las restricciones (TOC)?".

Artículo "Teoría de las restricciones".

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