La base de este sistema radica en la disminución del tiempo de entrega, la eliminación de stocks, la mejora continua y la eliminación del despilfarro. Se requiere eliminar todo aquello que no añada valor al producto final, como son las revisiones y rectificaciones, la mala distribución en planta, las existencias, los largos periodos de preparación de las máquinas y de fabricación, entre otros.

Zara ha implantado el denominado sistema Pull, que se efectúa a través de tarjetas Kanban. Este sistema emplea un ajustado stock de materiales semiterminados listos para ser usados por el siguiente proceso en el momento que sean requeridos. Cuando es usado un material, el anterior proceso recibe una señal para que proceda a reemplazar lo que se ha utilizado o se ha completado. Así, se genera una cadena de señales que comienza cuando un cliente realiza una compra -que es el último proceso- hasta el inicio de la fabricación, que es el primer proceso sin contar a los proveedores. Con el fin de evitar la sobreproducción, el sistema cuenta con pequeñas cantidades de materiales semiterminados que se reemplazan únicamente cuando se han utilizado.

Para el funcionamiento de este sistema Zara cuenta con una red de fábricas automatizadas en España y más de 300 fábricas pequeñas de acabado en el norte de África y Turquía, donde constantemente se elaboran materiales semiterminados. Cuando es aprobado un diseño, los materiales semiterminados necesarios son enviados a las fábricas de acabado para la confección del producto final. En el lapso de 24 horas para Europa y de 40 horas para Asia y Norteamérica, dichos productos finales ya están disponibles.

Este sistema implica la producción de pequeños volúmenes por modelo para así adaptar la oferta a la demanda de los consumidores, a diferencia del esquema tradicional con el que se produce grandes cantidades de bienes estandarizados, lo cual provoca excesos de stocks y posibles pérdidas por baja demanda. Además, al asegurar un flujo de pequeñas cantidades de producción, la respuesta a la demanda es más rápida y eficiente.

Menores costos

Se estima que las operaciones logísticas pueden generar entre el 10% y 40% del costo de un producto, y más de la mitad de ese costo lo conforman actividades que no agregan valor. Mediante la aplicación de lean logistics se puede desarrollar procesos ágiles de logística que reducen considerablemente esos costos.

Así, como señala el especialista Luis Socconini, la logística se vuelve lean. Pero añade que además del sistema de trabajo desarrollado por Toyota, existe la aplicación del six sigma, que es un sistema de mejora continua que busca eliminar la variabilidad en cualquier proceso, mediante una metodología muy poderosa basada en herramientas estadísticas. Seguidamente, Socconini señala que ambos elementos complementarios se pueden resumir de la siguiente manera: lean es velocidad y six sigma es calidad.

Conjuntamente, añade el especialista, lean y six sigma aportan a la logística un marco de referencia para el análisis a través de mapas de valor, los cuales permiten conocer detalladamente todos los procesos logísticos. Con esa información disponible se puede aplicar correctamente las herramientas lean y six sigma con el fin de lograr flujos de información y conocimiento confiables a lo largo de toda la cadena de suministro.

Cuando una empresa implementa lean six sigma logistics, logra comprender que lo más importante es lograr que la comunicación fluya desde la demanda real del cliente final y, como en el caso de Zara, se sepa en cada eslabón de la cadena que hay una necesidad por cubrir. Se abre paso entonces al trabajo colaborativo sobre la base de hechos reales como es la demanda de los clientes, a diferencia del procedimiento por el cual se pronostica la demanda.

FUENTES CONSULTADAS:

Artículo "Cómo el "Sistema Pull", como parte de "Lean" ha ayudado a Zara", de Emilio Gómez, publicado por el website de la Escuela de Organización Industrial (EOI).

Artículo "La logística se vuelve lean", de Luis Socconini, publicado por ICIL (España).

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