Ceferi Soler, Doctor en Psicología de las Organizaciones, participó de la XXII Semana Internacional de ESAN exponiendo los cursos de "Asessment Centers: Reclutar, Seleccionar y Desvincular Personas en las Organizaciones" y "Gestión del Potencial Humano". El profesor hizo un alto a sus clases para hablar con Conexión ESAN sobre ambos temas.

Reclutamiento y selección

La crisis económica trajo consigo muchas experiencias de desvinculación ¿Cómo las asumieron las empresas en los Estados Unidos o en los países más afectados?

Estamos en una crisis espectacularmente depresiva y nadie hasta este momento sabe como salir de ella. Y al decir "nadie" me refiero a EEUU. Ellos llevan desde el 2009 una tasa de desempleo alrededor de 9.5%. Es decir, en el 2010 no se ha generado puestos de trabajo por primera vez en muchísimos años. La desvinculación que se ha hecho en EEUU, pero también en Europa y en Reino Unido, es la opción más fácil que se ha podido tomar.

El coste de amortizar una máquina se respeta, pero los costes de amortizar puestos de trabajo no. Como los contratos laborales no tienen clausulas adecuadas y las empresas no tienen dinero o costes, los financieros han sido bien claros: hacemos la desvinculación. No importa si luego vendrá un drama familiar, no importa si la persona está preparada para encontrar trabajo. Es una visión exclusiva a corto plazo. Con eso hacemos la desvinculación de la persona, reduciendo costes, porque nadie supo planificar la desregulación del mercado financiero.

¿Cuáles son los mayores desafíos que afronta una empresa al reclutar personal de mandos medios? Por ejemplo, si hablamos de una filial en otro país al del origen de la empresa.

La pregunta es muy importante. La respuesta es que la cultura de la empresa, que radica en el lugar de origen y que busca personas en otro lugar, debe ser trasmitida al lugar donde se hace el reclutamiento. La cultura es importante porque es la forma cómo actúan las personas. Son los valores y las actitudes de las personas. Se puede tener personas muy bien preparadas en diferentes países, pero lo que cuesta es trasferir la cultura de la empresa. Es por ello que las empresas que van a radicar a otros países, al principio de su instalación vienen con los jefes del país de origen. Telefónica trajo a los españoles, Repsol trajo a los españoles, Japón trajo a los japoneses. Porque esas personas son las más adecuadas, en un principio, para trasmitir la cultura de la empresa en la filial. En ese sentido, ese sería el mayor riesgo en un reclutamiento.

Muchas empresas ahora tercerizan sus contrataciones ¿qué tan confiable es este procedimiento?

Si tercerizamos las contrataciones las compañías deben tener, inclusive, un mayor cuidado en que las empresas dedicadas a la contratación transfieran los valores y actitudes. Que, como mencione, es lo más importante.

Gestión del potencial humano

No cabe duda que la empresa de hoy no es la misma de ayer, pero ¿en qué momento los trabajadores de una compañía dejaron de ser tratados como recursos organizacionales para convertirse colaboradores de una organización? ¿Qué hizo que cambiara esta situación?

Las personas que trabajaron en el siglo anterior lo que llamábamos la revolución industrial tenían una función totalmente cuantitativa. Cuanta más cantidad producían era mejor y el mercado absorbía todas estas cantidades. Luego hubo a partir del año 60 otra revolución donde el mercado era selectivo y exigía calidad. También fue Europa la que marcó los principios de calidad, pero fue Japón las que los puso en práctica con los grupos de análisis de calidad y con los grupos de mejora continua. Esas dos grandes evoluciones de la cantidad a la calidad y de la calidad a los grupos de mejora hacen que las personas que eran objetos numéricos cuantitativos vayan tomando poco a poco una función de calidad y de valor añadido; pasando a ser considerados como colaboradores.

Como es lógico esto es un aspecto muy general. Luego tendríamos que hablar por sectores, por áreas geográficas y por cada país. Lógicamente la tecnología ha entrado en el mundo de las ciencias aplicadas como la medicina donde han sido líderes y otra actividad industrial muy importante ha sido la industria de la automoción. Estas dos actividades, una más científica y la otra más industrial, han sido pioneras en la incorporación de las tecnologías y en el proceso de transformación de las personas trabajadoras a personas colaboradoras.

Asimismo, hubo otra innovación muy importante que ocurre en Estados Unidos y que impacta luego en las demás áreas geográficas. Es el concepto de equipo. Donde la suma de las personas hace más que la cantidad en un concepto que vinculamos a las sinergias y a las sumas de las capacidades y competencias. Entonces aquí ya vamos viendo que la persona cada vez tiene mayor valor, que cuando se junta un grupo de trabajo con un objetivo bien definido se puede encontrar soluciones eficientes a problemas más complejos. Y esa evolución de la persona considerada un número cuantitativo que producía cantidad a la persona ya preparada, con tecnología más trabajo en equipo, comenzamos a tener colaboradores más eficientes.

¿Cuáles son los principales desafíos de la gestión de personal?

Actualmente el gran desafío es retener y atraer el talento que hay en las organizaciones. El cual no resulta fácil, sobre todo en los sectores de máxima tecnología. Además, las personas consideran la libertad como el valor máximo de su expresión individual y decidirán siempre donde invertir su talento, en qué organizaciones y situaciones, y con qué estructuras de mando. Sin duda, vendrá otra revolución en el mundo de las organizaciones donde los jefes tendrán que estar al servicio de los colaboradores. Habrá una sinergia que se intercambiará continuamente y se irá aprendiendo de manera conjunta. El cambio de rol de los jefes y de las personas es definitivamente el mayor desafío. El jefe tendrá que ser un colaborador experto y tomar las responsabilidades que le sean competentes, pero en colaboración con los miembros de su equipo.

¿Por qué es necesario en toda empresa el desarrollo de una gestión por competencia?

Hemos pasado de los números cuantitativos a la calidad y de la calidad a la tecnología. Donde la tecnología es una competencia que incluye una suma de talentos, es decir de capacidades y habilidades, de emociones y de valores sociales. Todo esto junto hace un pack que lo llamamos competencia. Y los directivos o jefes deberán dirigir por competencias, es decir por valores y con emociones. Ese el gran desafío en este momento.

La importancia del personal humano en una organización ha evolucionado. El profesor Ceferi Soler asegura que vendrá una revolución donde los jefes tendrán que estar al servicio de los colaboradores. Siendo este un colaborador más, pero experto y con responsabilidades de su competencia ¿Tiene usted a su cargo un equipo humano?, ¿cómo se viene dando el cambio de rol de jefe en su organización?