El caso Nabisco Perú (hoy Mondelez Perú), fue muy complicado porque la compañía tuvo que integrar dos empresas y generar un plan estratégico para desarrollar un portafolio de proyectos, señala al respecto Eddy Morris, profesor del Diploma Internacional en Gerencia de Proyectos de ESAN.

Añade que hacia comienzos del presente siglo, Nabisco definió y desarrolló varios proyectos paralelos, entre ellos un proyecto de procesos, otro de transformación de la organización, uno de implantación del Enterprise Resource Planning (ERP) o Planificación de Recursos Empresariales y un proyecto de calidad total hacia ISO 9000.

"Se trató de varios proyectos simultáneos en los que hubo muchos involucrados y de un momento a otro todos ellos son incorporados en una integración total porque tienen que fusionarse dos empresas. Es una fusión que involucra dos culturas empresariales diferentes, que deben integrarse y a partir de allí hacer los otros proyectos", expresa el profesor Morris.

La clave está en los recursos humanos

Todo ello se logró satisfactoriamente porque hubo un buen manejo de stakeholders, comenta el especialista, quien destaca que la clave está en los recursos humanos.

"Recordemos que antes de fusionarse las empresas, cada una tenía su organigrama, sus gerentes, sus equipos, sus ejecutivos y sus trabajadores. La fusión no es únicamente de los procesos sino de los puestos; se tiene que fusionar la estructura organizacional y generar una sola", explica.

Las fusiones hay que gestionarlas adecuadamente, teniendo claro que al final quedará un proceso de compras y un gerente de compras, y así se dará lo mismo en todas las áreas. No se superpondrán dos procesos ni estos tendrán dos cabezas porque de ser así sería caótico.

FUENTES CONSULTADAS:

Entrevista con Eddy Morris, profesor del Diploma Internacional en Gerencia de Proyectos de ESAN.

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