En el Perú, ocho de cada diez empresas son familiares, según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Asimismo, el 41 % de ellas generan ingresos anuales de 100 millones de soles a más, según la primera Encuesta de Familias Empresarias en el Perú. Aun así, solo un grupo muy reducido de este tipo de negocios perdura con el paso del tiempo. ¿A qué factores responde esta situación? 

Motivación temprana

Las empresas familiares son las principales responsables de la generación de empleo y la acumulación de riqueza en el país. Sin embargo, solo el 30 % de estos negocios pasa a la segunda generación y entre el 3 % y 5 % llega a la tercera. Una de las razones más comunes es que el patriarca o fundador designa como sucesor a sus hijos, pero ellos no tienen las mismas habilidades o no les interesa seguir con el negocio. 

Una empresa familiar no solo se define porque su participación accionaria recae mayoritariamente en la familia, sino porque el fundador desea que trascienda de generación en generación. Pese a ello, los hijos tienen todo el derecho de seguir sus propios sueños o propósitos de vida. ¿Entonces, cómo integrarlos a la empresa?

Una empresa familiar no solo se define porque su participación accionaria recae en la familia, sino porque el fundador desea que trascienda de generación en generación.

Algunos patriarcas llevan a sus hijos a la empresa desde niños para acostumbrarlos a ese ambiente. Otros los motivan a seguir un MBA o posgrados similares, de manera que luego desarrollen un interés por incorporarse a la empresa. Sin embargo, las habilidades de estos programas no bastan por sí solas. El sucesor debe tener, sobre todo, capacidad emprendedora, visión a largo plazo y ganas de innovar. 

Profesionalizar o vender

Si la empresa crece y los administradores son familiares, pero las siguientes generaciones no están interesadas en el legado, lo más sensato sería profesionalizar la empresa mediante la incorporación a la gerencia de personas que no son parte de la familia. Los hijos serían directorios o accionistas que no laborarían directamente en la compañía. Es una opción válida y elegida por muchas familias. 

Si los hijos aún no se interesan en seguir con el negocio, el patriarca también podría optar por venderlo. De no hacerlo, probablemente sus hijos lo venderán al heredarlo. Si se empecina en incorporarlos al negocio, aunque no quieran, solo por mantener lazos familiares, el talento que contrató y que no es familiar lo notará, sentirá que jamás podrá acceder a un puesto más alto y se verá tentado a renunciar.   

Retos pendientes

Así como una empresa tiene un directorio y una junta de accionistas, los negocios familiares necesitan estamentos como una asamblea o una junta familiar. En la junta participan todos los familiares y se discuten los intereses colectivos respecto a la empresa. Los consensos se trasmiten a un consejo ―integrado por un número más reducido de familiares― que asume el rol de líder. 

A través de estos estamentos debe definirse un protocolo familiar, donde se especificarán los procesos de trabajo y la elección de los gerentes o altos cargos. Posee reglas predeterminadas e, incluso, estipula el perfil que debe tener un familiar para ser gerente general (carrera, maestrías, experiencia laboral previa, etc.). Así se fomenta una mejor convivencia, libre de resentimientos. ¿Qué otras medidas se requieren para asegurar el éxito de estos negocios? Déjanos tu opinión.