En finanzas corporativas se repite que, entre proyectos mutuamente excluyentes, se elija el que tenga mayor valor actual neto (VAN), es decir, que aporte más beneficios a los accionistas. Sin embargo, en la práctica de muchas empresas familiares, esta regla, que parece incuestionable, suele romperse. 

Imaginemos dos proyectos. El primero requiere una inversión moderada (USD 1 millón) y genera un VAN atractivo de USD 13 millones. El segundo exige un desembolso diez veces mayor (USD 10 millones) y produce un VAN aún más alto (USD 18 millones). Ambos tienen el mismo periodo de recuperación.

Desde la teoría financiera clásica, pensada para las corporaciones con accionistas atomizados y diversificados y sin restricciones para levantar deuda o capital de los mercados financieros, la decisión parece obvia: el proyecto grande crea más valor. En las aulas de los programas de MBA, el tema suele agotarse en ese punto. Sin embargo, en una empresa familiar con alta concentración accionaria por parte de la familia, la discusión rara vez termina ahí.

El problema que el VAN no aborda

A diferencia de las corporaciones con accionistas diversificados, en las empresas familiares el riesgo no se reparte. El capital invertido suele representar una parte sustancial, a veces casi la totalidad, del patrimonio de la familia. Este es el riesgo de sobreinversión. Si al proyecto le va mal, solo la familia pierde la inversión y no un grupo amplio y numeroso de accionistas. En ese contexto, el tamaño del proyecto deja de ser un dato técnico y se convierte en una variable existencial y estratégica.

El proyecto grande puede aumentar de forma significativa la exposición patrimonial, requerir niveles de deuda que introducen covenants restrictivos, reducir la flexibilidad estratégica durante años y elevar el riesgo de pérdida de control ante un escenario adverso. La pérdida de flexibilidad y autonomía reduce la riqueza socioemocional de la familia. Sin embargo, tomar deuda y entrar en un proceso concursal ante un escenario adverso puede conducir a la disolución y liquidación de la empresa. Así, la familia no solo perderá valor económico, sino también riqueza socioemocional. Aunque el VAN sea mayor, el costo de equivocarse también lo es.

¿Irracionalidad o racionalidad distinta?

El rechazo de un proyecto de gran escala con VAN positivo no siempre representa una señal de aversión al crecimiento o una falta de sofisticación financiera. Por el contrario, puede ser la expresión de una función objetivo distinta por parte del patriarca o la familia. Los miembros no solo maximizan valor económico, sino también continuidad, control, autonomía, estatus, reputación, estabilidad y probabilidad de supervivencia intergeneracional. Todos estos aspectos preservan y generan riqueza socioemocional. 

La familia también puede tomar la decisión de invertir en el proyecto más pequeño y destinar la diferencia a otros proyectos, como inversiones inmobiliarias, bolsa de valores, depósitos a plazo, etc., es decir, diversificar de alguna manera. Desde esa lógica, aceptar un proyecto más pequeño, aunque subóptimo en términos de VAN, puede ser una decisión perfectamente racional. 

El rol del directorio en empresas familiares no es imponer el Excel, sino hacer explícitos los trade-offs. La pregunta clave no es qué proyecto tiene mayor VAN, sino qué proyecto crea valor económico sin poner en riesgo aquello que la familia valora más que el valor económico en sí mismo: la riqueza socioemocional. ¿Qué tipo de proyectos priorizan en tu empresa? Cuéntanos tu experiencia.

Si quieres aprender más sobre este tema, participa en los programas del área de Finanzas de ESAN.