En un contexto donde la transformación organizacional avanza al ritmo de los nuevos modelos de gestión, el diseño de estructuras empresariales cobra una relevancia renovada. Lejos de perder vigencia, los organigramas se mantienen como herramientas clave para comprender la manera en que se articulan las organizaciones y cómo pueden adaptarse a entornos cada vez más dinámicos y exigentes.

En ese marco, Enrique Louffat, profesor principal en los programas de Administración del MBA, Maestrías Especializadas y Executive Education de ESAN, presenta el libro Guía para la elaboración de organigramas y configuraciones modernas (ESAN Ediciones, 2026), una obra que propone revalorizar el organigrama como eje del diseño organizacional. A través de fundamentos, metodologías y casos aplicados, el autor ofrece una mirada actual sobre estructuras empresariales orientadas a la eficiencia y la generación de valor.

¿Cuál es el principal objetivo de su libro en relación con el diseño organizacional?

Este libro pretende apoyar la revalorización de los organigramas y las configuraciones modernas como elementos centrales del diseño organizacional en empresas con modelos clásicos y contemporáneos. En ese sentido, comparte una serie de fundamentos, elementos, herramientas y metodologías que se requieren para la elaboración técnica y eficiente de los organigramas y las configuraciones, de manera que generen valor en la administración empresarial. Además, la obra se contextualiza en la realidad peruana, a partir del análisis de las empresas locales y la experiencia acumulada en consultorías y publicaciones previas.

¿Hubo alguna experiencia concreta —académica o empresarial— que haya evidenciado la necesidad de esta guía?

El contexto actual es volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés). Al mismo tiempo, se caracteriza por su fragilidad, ansiedad, no linealidad e incertidumbre (BANI, por sus siglas en inglés). Ello ha motivado que las organizaciones atraviesen reestructuraciones, por ejemplo, en cuanto a departamentos. Ello incluye el aumento, la disminución o las fusiones de unidades orgánicas, así como la reorganización del personal para enfrentar los nuevos desafíos.

El objetivo de estos cambios es modificar la cantidad y la calidad de personal, pues un mayor número de unidades orgánicas implica la necesidad de más colaboradores. Por el contrario, si se reducen las unidades, también disminuye la cantidad de personal. Ello también implica cambios en los procesos, las funciones y los roles comportamentales, entre otros aspectos. 

¿Qué problemas ha identificado en la práctica empresarial sobre el uso de los organigramas?

El organigrama es esencial en la vida de una empresa, pues permite visualizar el contexto organizacional en el que deben desenvolverse todos los colaboradores. Es un “plano de la casa” donde se aprecia la distribución de todos los ambientes y sus aportes al funcionamiento armonioso y equilibrado del hogar. Lo mismo sucede con las unidades orgánicas de una empresa: son áreas y/o equipos de trabajo que se agrupan e integran según algún criterio técnico especializado para que la distribución de recursos humanos, materiales y financieros se gestione con racionalidad.

No obstante, en la práctica, no se suele reconocer la importancia de los organigramas. A menudo, las empresas los confeccionan sin criterios técnicos que los sustenten. A su vez, asumen que dibujarlos de forma intuitiva y colocar unidades o establecer nomenclaturas conocidas garantiza un buen diseño, lo cual es incorrecto.

¿Qué rol cumplen hoy los organigramas en empresas que adoptan modelos organizacionales más ágiles y disruptivos? 

En décadas recientes, y más aún en los últimos años, con el avance de los nuevos modelos de gestión, se ha llegado a cuestionar la propia existencia de los organigramas. Se afirma que son innecesarios y deben pasar al olvido porque no reflejan la realidad de una organización. Sin embargo, puede argumentarse que esta posición no es necesariamente verdadera. En primer lugar, el organigrama es una herramienta que ilustra cómo se organiza una empresa, ya sea de corte clásico (burocrática, lenta, etc.) o moderno (ágil, flexible y disruptivo), según el estilo de los líderes y la estrategia empresarial. 

En segundo lugar, existen ciertas tendencias disruptivas en las características de diseño de los organigramas. Por ejemplo, un organigrama clásico responde a requisitos y características estandarizadas o normalizadas a lo largo del tiempo. Al mismo tiempo, las representaciones gráficas modernas, como las organizaciones duales o ambidiestras, tribales, holocráticas, fractales y exponenciales, por ser propuestas under construction, disponen de muchas variantes que rompen los esquemas tradicionales.

¿Cómo ha evolucionado el diseño de los organigramas en las organizaciones?

De manera general, su evolución comprende tres grandes etapas. La primera abarca los organigramas de corte clásico, por áreas o funciones, donde priman las especialidades basadas en islas o silos de corte muy jerarquizado, burocrático, centralizado y poco integrado.

La segunda etapa corresponde a los organigramas híbridos que incluyen contexto sobre las distintas áreas y funciones, pero surgen procesos organizacionales transversales que las integran mediante cadenas de valor. Esta es la etapa donde la mayoría de las organizaciones evoluciona de forma gradual, de lo clásico a lo moderno.

La tercera etapa abarca organigramas cuya configuración rompe esquemas, es disruptiva y se basa en redes de procesos y ecosistemas organizacionales. Los equipos de trabajo son polivalentes, inclusivos, diversos, disruptivos y con autonomía e integración para tomar decisiones ágiles, flexibles y necesarias para responder a los retos del entorno.

¿Cuál es el error más grave que cometen hoy las organizaciones al diseñar sus estructuras?

A veces, la estructura responde de manera errónea a un modelo organizacional incompatible con la estrategia empresarial definida de forma previa. Entre estos modelos, podemos citar el funcional, el geográfico, el de productos, el de clientes, el divisional, el matricial o el de procesos. Otro error surge cuando el diseño técnico de la estructura no responde a criterios técnicos, como la ubicación de unidades, la nomenclatura, la tipología según información, la tipología según forma, etc.

¿Qué criterios deben considerarse al diseñar un organigrama?

El libro explica los factores que se deben tener en cuenta en el diseño organizacional. Asimismo, detalla las tipologías de los modelos organizacionales y los organigramas, ya sea según la información o según las formas o figuras. También comparte recomendaciones prácticas sobre lo que debe y no debe considerarse al diseñar un organigrama.

¿Qué problema específico le ayuda a resolver su libro a un gerente o directivo?

Existe una gran diferencia entre que una empresa tenga un organigrama o no. A manera de símil, cuando se desea construir una casa, se puede trabajar con planos formales —elaborados por un arquitecto y un ingeniero— o construir sin ellos. En este último caso, las desventajas podrían ser, entre otras, inseguridad, pues la casa se puede caer por falta de estudios técnicos; ineficiencia, pues los gastos y plazos no se proyectaron ni ejecutaron de manera racional, y falta de consistencia con el estilo de vida de sus habitantes.

Todas las empresas, incluso las más modernas, necesitan conocer su contexto para evitar confusión y falta de claridad, transparencia e integración. Resulta poco creíble que algún ejecutivo afirme que no tiene organigramas en su empresa. Sería aceptable, quizás, en una microempresa, pero no en un negocio con doscientos, quinientos o más de mil colaboradores, a quienes sería muy difícil dirigir o integrar. Con toda seguridad, en estas organizaciones, existe algún organigrama, o como se denomine su configuración, que especifique su estructura interna.

¿En qué medida sus experiencias en el aula y en la consultoría ha nutrido los contenidos de su libro?

A lo largo de veintitrés años, he impartido cursos sobre la materia, como Teoría y Diseño Organizacional, Dinámica y Diseño Organizacional o Evolución del Diseño Organizacional: De los Modelos Clásicos a los Ágiles. En estas asignaturas, los alumnos analizan el diseño organizacional de sus empresas y las actualizaciones correspondientes. De igual modo, la realización de consultorías en empresas me ha permitido diagnosticar y proponer mejoras a la medida de cada empresa. Esta experiencia se plasma en publicaciones de artículos y libros que contribuyen a la ampliación de los conocimientos sobre la materia.

¡Conoce más de la Guía para la elaboración de organigramas y configuraciones modernas aquí!