En el campo de la salud, hablar de sostenibilidad no significa solo cuadrar las cuentas, sino también garantizar que un hospital, una clínica u otra institución prestadora de servicios de salud (Ipress) pueda seguir atendiendo mañana con la misma seguridad y oportunidad que hoy. El desafío es sensible sobre todo porque detrás de cada decisión presupuestal hay personas que esperan un diagnóstico, un tratamiento y, muchas veces, una respuesta que no puede postergarse.

¿Cuáles son hoy los principales retos económicos?

La primera dificultad es evidente: las necesidades crecen más rápido que los recursos. Envejecemos, vivimos más años con enfermedades crónicas y disponemos de tecnologías cada vez más efectivas, pero también más costosas. En el Perú, el gasto sanitario representó el 6,2 % del producto bruto interno (PBI) en 2022, un nivel superior al de años anteriores, pero por debajo de varios referentes regionales. A ello se suman presupuestos rígidos y un sistema todavía fragmentado.

No obstante, no toda la presión financiera viene de la falta de dinero. Una parte importante nace, en la práctica, dentro de las propias organizaciones: exámenes duplicados, estancias que pudieron evitarse, cirugías suspendidas, medicamentos vencidos, referencias tardías o eventos adversos. Quienes trabajamos en salud sabemos que estas fallas no son números abstractos; consumen camas, horas profesionales y recursos que otro paciente necesita.

Existe otro problema menos visible: muchas instituciones saben cuánto gastaron al finalizar el mes, pero no cuánto les cuesta atender de manera adecuada una enfermedad. Tampoco es posible relacionar siempre ese costo con el resultado obtenido. Cuando la información clínica y financiera camina por separado, las decisiones se apoyan en promedios, intuiciones o urgencias, y resulta difícil distinguir una inversión necesaria de un gasto evitable.

¿Cómo equilibrar eficiencia financiera y calidad asistencial?

El punto de partida es comprender que la eficiencia no equivale a un recorte. La verdadera eficiencia elimina aquello que no aporta valor y protege lo que mejora la salud. El fortalecimiento del primer nivel, la prevención de complicaciones y el aseguramiento de la continuidad del cuidado suelen costar menos que atender una descompensación tardía. Por eso, la productividad, la seguridad, la oportunidad y la experiencia del paciente deben analizarse en conjunto.

Debemos superar también la idea de que las finanzas pertenecen solo al área administrativa y que la calidad solo corresponde al equipo asistencial. Médicos, enfermeras, gestores, auditores y responsables de compras necesitan mirar los mismos resultados. Cuando se revisan en conjunto las variaciones clínicas, los consumos y los desenlaces, el control de costos deja de percibirse como una restricción externa y se convierte en una responsabilidad compartida.

Antes de aprobar una medida de ahorro, conviene formular tres preguntas sencillas: ¿mantiene la efectividad del tratamiento?, ¿protege la seguridad del paciente? y ¿evita trasladar el costo a la familia o a otro establecimiento? Si alguna respuesta es negativa, es probable que no estemos ante una medida eficiente, sino ante una forma de racionamiento. La mala calidad también cuesta: genera reingresos, infecciones, reclamos, litigios y días de estancia evitables.

¿Qué herramientas convierten la estrategia en decisiones?

Para decidir mejor, se necesita información que llegue a tiempo. Un presupuesto móvil, revisado de forma periódica, permite corregir supuestos cuando cambia la demanda. El costeo por actividades muestra dónde se consumen en realidad los recursos, mientras que los tableros integrados permiten observar producción, calidad y ejecución financiera. Lo importante no es acumular indicadores, sino seleccionar aquellos que ayudan a actuar antes de que el problema se agrave.

Una caja de herramientas mínima para una gestión responsable comprende:

• Proyección de demanda y capacidad para cada línea de servicio.
• Costos por paciente, proceso y episodio asistencial.
• Tableros de calidad, productividad y ejecución presupuestal.
• Evaluación de tecnologías sanitarias y análisis de impacto presupuestal.
• Compras estratégicas, contratos con indicadores y gestión de inventarios.
• Análisis de riesgos y sensibilidad para decisiones de inversión.

La tecnología puede ayudar a anticipar la demanda, detectar riesgos clínicos y prevenir quiebres de stock, pero no reemplaza una estrategia. La digitalización de un proceso deficiente solo consigue que falle más rápido. La dirección debe alinear la cartera de servicios, el talento, la infraestructura y el financiamiento con necesidades sanitarias reales. Esa coherencia permite priorizar, aprender de los resultados y responder mejor ante nuevas crisis.

En síntesis, sostenibilidad y calidad no son caminos opuestos. Una institución sostenible no es la que solo gasta menos, sino la que también evita desperdicios y destina sus recursos a las áreas donde produzcan el mayor beneficio. El papel del gestor consiste en mantener visible esa relación y sustentar las decisiones. Al final, cada sol bien utilizado se traduce en una mayor capacidad de atención, mejores condiciones de trabajo y mayor confianza del paciente. ¿Qué indicadores deberían priorizarse para tomar mejores decisiones sanitarias? Déjanos tu opinión.

Fortalece tus competencias para gestionar de manera estratégica y sostenible los servicios de salud con la Maestría en Gerencia de Servicios de Salud de ESAN. 

Referencias

Ministerio de Economía y Finanzas. (s. f.). Nacional, regional y local. https://www.mef.gob.pe/es/presupuesto-del-sector-publico/aprobacion-presupuestal/nacional-regional-y-local

Organisation for Economic Co-operation and Development. (2025). OECD reviews of health systems: Peru 2025. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/f3ddb6a4-en

World Bank. (2024, 1 de noviembre). Transforming health: The World Bank's shift from crisis response to building health system resilience in Latin America and the Caribbean. https://www.worldbank.org/en/results/2024/11/01/transforming-health-the-world-bank-s-shift-from-crisis-response-to-building-health-system-resilience-in-latin-america-a

World Health Organization. (s. f.-a). Health financing. https://www.who.int/health-topics/health-financing

World Health Organization. (s. f.-b). Health financing policy. https://www.who.int/teams/health-financing-and-economics/health-financing/health-financing-policy