Si bien el Estado no debe adoptar un modelo de empresa, se observan ciertas adaptaciones de eficiencia más parecidas a las del mundo privado. Más allá de la burocracia, de la administración científica, del taylorismo (cercano a 1920), en nuestro tiempo se aprecia la búsqueda de una mayor diversidad y pluralidad en la organización del management moderno. El modelo de Mintzberg aplica con gran validez a estudiar las organizaciones del Estado, donde los organigramas quedan como simples referencias.

¿Cómo se analiza la transformación en el empleo y su trascendencia en la gestión pública? Por un lado, se observa el camino al fin del taylorismo en la relación de empleo debido a la diversidad y flexibilidad requerida en la actualidad. Los servicios públicos tienen una tendencia a la redefinición y descentralización que permiten revaluar el binomio dependencia-autonomía, la lógica de la prestación-contraprestación también sustituye las formas tradicionales de contratación.

Por otro lado, el tiempo de trabajo es un tema central de interés. Los entornos actuales han reordenado dicho tiempo en aras de una capacidad flexible de respuesta; sin embargo, las compensaciones no han ido en el mismo sentido.

Otros temas relevantes en el empleo en el sector público son: la cada vez mayor incorporación de la mujer al trabajo, la búsqueda de mejoras en la productividad y la lucha contra el desempleo.

Con base en la revisión de diversos estudios de organismos multinacionales de los últimos años, y aplicando una clasificación propia, se presentan algunos problemas básicos que los países latinoamericanos enfrentan en común en el empleo público en los últimos tiempos:

En cuanto a la normatividad

• Alta uniformidad en los marcos reguladores del empleo que reduce la capacidad de adaptación a entornos nuevos y de reacción frente a los cambios.
• Demasiadas regulaciones, que conducen a un alto y excesivo grado de estandarización de las prácticas de personal.
• Baja movilidad que se dificulta por el exceso de manuales y la existencia de barreras horizontales y verticales.

En cuanto a las configuraciones organizacionales

• Gestión excesivamente centralizada que hace que los directivos dispongan de escasa autonomía para el ejercicio de sus responsabilidades de gestión de sus recursos humanos.
• Organización del trabajo atomizada y "encorsetada", debido al exceso de especificación de tareas que llevan a la rigidez en la asignación del trabajo.

En cuanto a la gestión de personal

• Baja capacidad de producción de competencias y perfiles directivos.
• Estilos directivos con tendencia al paternalismo, que con frecuencia adoptan conductas de apoyo al personal, más que de exigencia.
• Largos y complejos sistemas de reclutamiento que son extremadamente formalizados con excesivo peso en los conocimientos y méritos formales sin tomar en cuenta las competencias gerenciales.

• Dificultad en las promociones por la existencia de barreras de grado que dificultan los ascensos y el peso excesivo otorgado a la antigüedad.
• Frecuente retribución por el grado y no por el puesto lo que no vincula el salario a la responsabilidad asumida y las cargas de trabajo reales pudiéndose convertir los grados en barreras para la progresión salarial.
• Separación casi absoluta entre el desempeño en el puesto y el funcionamiento de los sistemas de promoción y retribución.

En cuanto al personal

• Colectivismo imperante en las relaciones laborales, lo que entra en colisión con necesidades crecientes de segmentación y personalización de las prácticas de personal.
• Ocasionalmente tendencias a un alto grado de conflicto.
• Exceso de seguridad (percepción de estabilidad garantizada) en el trabajo.

El peso de cada una de estos problemas es diferente en cada país, y se observa que el Perú no es ajeno a ninguna de las opciones mencionadas. Esta breve revisión nos demuestra un entorno que se caracteriza por el alto grado de elementos de rigidez en el empleo en el Estado, lo que deriva en la reflexión de los próximos pasos a seguir para la búsqueda de una mejora coordinada por el bien del país.

¿Qué medidas propondría usted para revertir la elevada rigidez del empleo en el sector público?

Esta entrada contiene un artículo de:

Lydia Arbaiza

Profesora del área de Administración. Ph.D. en Economía con mención en Teoría Organizacional, Universidad WHU-Koblenz, "Otto Beisheim Graduate School of Management", Alemania. MA, ESAN, Perú. Ingeniero Industrial, Universidad de Lima, Perú. Profesora del Maestría en Organización y Dirección de Personas de ESAN