No sé en qué momento empezamos a asociar “ser ágiles” con post-its de colores y reuniones semanales. Está claro que esas prácticas ayudan, pero si algo aprendí gestionando proyectos en entornos cambiantes, es que la verdadera agilidad no depende del marco que uses, sino del modelo operativo que sostiene todo desde abajo. Ese “cómo” que nadie te explica bien, pero que hace toda la diferencia.

Con el tiempo entendí que muchos esfuerzos por ser “más ágiles” fracasan no por mala intención, sino por falta de estructura. Queremos equipos más rápidos, más autónomos, más innovadores, pero seguimos operando con modelos pensados para otra época. Y ahí está el punto: no podemos tener resultados distintos si no nos animamos a revisar el sistema que usamos para operar, decidir y organizarnos.

Detrás de cada organización ágil, hay un modelo que no improvisa

Durante años, en muchos equipos con los que trabajé, nos obsesionamos con ser más “ágiles”. Queríamos velocidad, flexibilidad y mejores entregas. Hicimos cursos, adoptamos herramientas y redefinimos roles. Pero, cada vez que intentábamos escalar, algo se trababa. ¿El problema? Estábamos poniendo una capa de agilidad sobre una estructura que no había sido pensada para moverse.

Fue entonces cuando entendí el verdadero problema de fondo: no importa cuántas herramientas uses si tu modelo operativo está desconectado de tu propósito, de tu estrategia y de cómo se crea el valor en tu organización. Sin eso claro, lo ágil se convierte en decoración.

Hoy, lo tengo claro. Un modelo operativo no es un organigrama bonito. Es una arquitectura viva que traduce tu modelo de negocio en acción concreta. Es lo que permite que cada parte del sistema sepa qué hacer, con quién y para qué. Si está mal diseñado, todo cuesta el triple. Pero, si está bien pensado, se convierte en el verdadero motor de resiliencia y transformación.

La agilidad no se impone, se habilita desde el modelo

Después de la pandemia, muchas organizaciones entraron en modo “urgencia crónica”. Tuvieron que adaptarse, sí, pero lo hicieron desde la reacción, no desde un sistema preparado. Y esa diferencia se nota.

Las empresas que realmente pudieron sostener el cambio no solo adoptaron tecnología: rediseñaron su modelo operativo. Integraron estructuras por flujo de valor, mejoraron su gobernanza, redefinieron roles y sobre todo, promovieron una cultura de autonomía. No fue magia, fue diseño consciente.

Y eso me hizo pensar en nuestros proyectos. ¿Cuántas veces nos desgastamos intentando avanzar cuando, en el fondo, la estructura no acompaña? Cambiar el modelo operativo no es tarea fácil, pero es mucho más efectivo que insistir con procesos que ya no funcionan. Cuando el modelo está alineado con el propósito y con las capacidades que queremos desarrollar, como anticipar, adaptarnos y acelerar decisiones, el cambio deja de doler tanto.

Cuando la agilidad se vuelve tangible y deja de ser una idea suelta

En la práctica, empecé a observar con otros ojos cómo organizamos los equipos. Me fijé si estaban centrados en flujos de valor reales o si solo respondían a silos históricos. Pregunté por qué determinadas decisiones tardaban tanto. Revisé si los KPIs estaban midiendo valor o simplemente actividad. Y, sobre todo, me animé a cuestionar la gobernanza cuando se volvía un freno en lugar de un facilitador.

Un buen modelo operativo tiene que ser adaptable, simple y claro. No se trata de que todo el mundo pueda hacer lo que quiera, sino de que cada equipo sepa qué parte del valor está ayudando a construir. Y para eso, necesitamos diseñar estructuras que fomenten la colaboración, no la competencia interna.

Otra aspecto clave es dejar de pensar que copiar modelos ajenos es suficiente. No hay una receta única. Lo que funciona para una organización puede ser un desastre para otra. Por eso, el diseño del modelo tiene que ser contextual, iterativo y, sobre todo, honesto con lo que somos y lo que queremos lograr.

Hoy, veo el modelo operativo como esa parte silenciosa pero poderosa de cualquier organización que quiera ser verdaderamente ágil. No es visible en la superficie, pero sostiene todo lo demás. Si queremos gestionar proyectos en entornos cambiantes, necesitamos entenderlo, cuestionarlo y rediseñarlo cuando haga falta. Porque no basta con moverse rápido, hay que saber hacia dónde y con qué base. Y ahí es donde el modelo deja de ser “ese tema de consultores” para convertirse en una herramienta concreta, al servicio de la resiliencia.

Cuanto más trabajo con equipos diversos, más me convenzo de que un modelo operativo bien diseñado no solo mejora la eficiencia. También protege el clima, acelera decisiones, da sentido al trabajo y, sobre todo, reduce la frustración. Porque cuando cada parte sabe cómo funciona el todo, la energía fluye mejor. Y ahí, en ese equilibrio entre estructura y flexibilidad, es donde la agilidad deja de ser una promesa para convertirse en una práctica real.

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