¿Qué es lo primero que debe hacer una empresa que busca el éxito?

Previamente, antes de escoger una estrategia, los empresarios deben trabajar un código de visión, misión, valores y cultura del negocio, el cual debe ser diferenciado de sus competidores. Hay que darle a la compañía una personalidad propia y que los clientes perciban que es la mejor respecto a otros competidores. 

¿Qué viene luego?

Una vez que tengo esta característica, estoy en condiciones de definir un plan estratégico que tenga como objetivo la búsqueda del crecimiento, porque no se puede vivir sin crecer y este crecimiento debe ser rentable en el tiempo. Este objetivo en las compañías exitosas se logra con la combinación de diferentes decisiones. 

¿Ahí es donde entran los seis caminos estratégicos?

En efecto, es como tocar una guitarra con seis cuerdas o cocinar con seis ingredientes. La primera es crecer a partir del desarrollo de productos, este portafolio de productos puede ser innovador o puede tener ventajas en el precio. La segunda vía para crecer es a través de los canales de distribución; es decir, definir dónde y de qué forma vendo mis productos.

La tercera ruta es la internacionalización de la actividad. El cuarto camino es crecer a través de fusiones y adquisiciones de otras compañías. El quinto es establecer alianzas estratégicas y el sexto es: si no consigo crecer, plantearme la necesidad de vender el negocio, desinvertir.  

¿No necesariamente las empresas tienen que pasar por los seis caminos?

No. Hay compañías que le ponen énfasis al producto y la distribución, o a la internacionalización y las compras. Estos caminos, combinados, llevan al éxito. 

¿Qué caso podemos poner como ejemplo de un crecimiento en 3D?

Gillette es una empresa que hizo todo esto muy bien (lo hizo tan bien que murió de éxito). Es una historia muy bonita pues al comienzo la compañía innovó en sus hojas de afeitar, luego entran al segmento femenino, compran a su competidor Braun y usan su tecnología para aplicarla en los cepillos Oral-B.

También compraron Duracell para usar su tecnología y van, así, por varios países comprando a los rivales locales y convirtiéndolas en marcas Gillette. Fue un crecimiento sin prisa, pero sin pausa. Hasta que en el 2005, Procter & Gamble pagó una cifra astronómica (US$ 57 mil millones) por su compra. Se trató de una empresa que tocó los seis caminos estratégicos con éxito. 

¿Conoce alguna empresa peruana que transite o combine con éxito los caminos estratégicos planteado en esta entrevista?

Esta entrada contiene una entrevista a:

Xavier Mir

Asesor de empresas, con más de 25 años de experiencia en alta dirección. Desde 2005, es asesor de diversos consejos de administración (Panrico, Codorniu, Apax, Relisa, etc.). Director de los programas Aprender de la Private Equity y Ventas y Marketing en Mercados de Consumo, de Executive Education de ESADE Business School. Profesor de la XXVIII Semana Internacional de ESAN