¿Qué es un Sistema de Control de Gestión (SCG) y en qué consiste? ¿Cuáles son sus componentes principales?

Un SCG es un conjunto de técnicas y procedimientos usados por la dirección de las organizaciones para controlar que la estrategia formulada está siendo realmente implementada y, en su caso, gestionar la aparición de nuevas estrategias emergentes que permitan una rápida adaptación a los inevitables cambios del entorno.

Por su propia naturaleza, no existe una única lista cerrada de componentes de los SCG. Desde el punto de vista teórico, y con el fin de facilitar su comprensión, los distintos componentes se agrupan en tres categorías.

En primer lugar, procesos. En esta categoría incluiremos todos los elementos que se corresponden con actividades secuenciales que se realizan durante un cierto período de tiempo para la consecución de un determinado fin. A modo de ejemplo podemos citar el proceso presupuestario.

En segundo lugar, instrumentos. En esta categoría se incluyen todos los elementos que utilizamos para la obtención de un dato en concreto, sin que necesariamente aparezca el componente secuencial de tiempo. Como ejemplo tenemos un tablero de ratios financieros.

Finalmente, estructuras. En esta categoría incluiremos los elementos de control y gestión que definen los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad de las organizaciones. Una estructura divisional de centros de beneficio es un claro ejemplo de esta categoría.

Esta agrupación en tres categorías no es excluyente, lo que significa que una misma técnica o procedimiento de control de gestión puede pertenecer a más de una categoría. En realidad, la mayoría de las técnicas más complejas son al mismo tiempo un proceso, un instrumento y una estructura. Ejemplo de ello serían el Cuadro de Mando Integral, la Gestión de Costes por Actividades y el Valor Económico Agregado.

Es importante subrayar que estos distintos elementos no operan de manera aislada e independiente, sino que lo hacen de manera conjunta y relacionada en lo que se denomina un sistema de control de gestión.

¿Con qué objetivo se diseña e implementa un sistema de control de gestión?

Tal como su nombre indica, los SCG deben realizar una doble función. Por un lado, los SCG tienen un rol de control. Con esta función, la dirección se asegura que la organización no se desvía del objetivo marcado por la estrategia previamente formulada. Por otro lado, los SCG tienen un rol de gestión, con el cual la dirección facilita que los inevitables cambios del entorno sean rápidamente detectados en todos los niveles de la organización y se posibilite la aparición de estrategias emergentes que permitan la adaptación de una nueva estrategia formulada.

Desde otra perspectiva más operacional, los SCG deben ser utilizados como herramientas clave en la minimización de las inevitables tensiones inherentes a toda organización. Como ejemplos evidentes podríamos citar: la tensión de la gestión a corto plazo versus la gestión a largo plazo, la tensión del control centralizado versus el control descentralizado, la tensión de la gestión y control de variables financieras versus la gestión y control de variables no financieras, etc.

¿Cómo permite un SCG asegurar que una estrategia se está realmente implementando de una manera eficaz y eficiente?

Este objetivo dual de control y gestión es lo que añade dificultad a una eficaz y eficiente implementación de un óptimo sistema de control y gestión.

Es importante distinguir tres tipos de estrategias. En primer lugar, las estrategia formuladas; que se corresponden por las explícitamente definidas y comunicadas por la dirección, y representan la mejor opción a la fecha inicial de formulación. En segundo lugar, tenemos las estrategias emergentes; que son las diferentes nuevas opciones que van apareciendo en las organizaciones según los entornos y contextos van evolucionando. Finalmente, tenemos las estrategias realizadas; que son las que efectivamente se han puesto en práctica.

Los SCG deben cumplir este doble objetivo de, por un lado, controlar que la estrategia definida explícitamente por la dirección (estrategia formulada) está realmente siendo implementada (estrategia realizada); y, por otro lado, debe  permitir que aparezcan nuevas mejores opciones que adapten a la organización a las cambiantes circunstancias del entorno (estrategias emergentes).

En definitiva, un SCG será implementado de manera eficaz y eficiente si es, al mismo tiempo, riguroso en el control y flexible en la adaptación.

¿Cómo adaptar los SCG a los distintos tipos de organizaciones o empresas?

Naturalmente, no existe un único tipo de SCG óptimo aplicable a todas las circunstancias y contextos. Cada proceso, cada instrumento y cada estructura tiene su propia utilidad, y debe ser usado en el contexto y momento oportuno. El equipo directivo de cada organización debe ser capaz de identificar qué elementos de control y gestión debe implementar en cada circunstancia en concreto.

Estas circunstancias dependen básicamente de las características propias de cada organización (pública o privada, transnacional o regional, cotizadas en bolsa o familiares, etc.), del tipo de contexto en que opera (sector, mercado), de la fase específica de su ciclo de vida (nacimiento, crecimiento, madurez), etc.

¿Cuáles son las prácticas actuales y las tendencias futuras de la función de control de gestión?

Los SCG se han identificado tradicionalmente con una visión interna de análisis de datos con un horizonte temporal muy a corto plazo y no siempre relacionados directamente con la estrategia. En esta visión, los elementos incluidos dentro de los SCG eran básicamente ratios financieros que componían los tableros de control utilizados por la dirección de las organizaciones.

Esta visión tradicional se ha ido progresivamente sustituyendo por una nueva visión más amplia y compleja, en la que se incluyen tanto datos internos como externos (del mercado, de los competidores, de los productos sustitutivos, etc.), tanto datos financieros como no financieros (cuota de mercado, número de reclamaciones, nuevos productos, etc.) y horizontes temporales a corto, medio y largo plazo.

Un buen ejemplo de esta nueva visión lo constituyen los Cuadros de Mando Integrales, que complementan la perspectiva financiera con otras perspectivas (aprendizaje, procesos internos, clientes) y tienen una visión más de futuro a medio-largo plazo.Además, en esta nueva visión, los SCG se han considerado parte integrante de la fase de implementación de la estrategia y su análisis está directamente relacionado con la consecución de los objetivos estratégicos.

En las últimas dos décadas, la mayoría de las técnicas y procedimientos de control de gestión han sido perfeccionados, y los enormes avances en los sistemas de información han hecho posible su amplia utilización a un costo relativamente bajo. Por este motivo, hoy en día, conceptos como los Cuadros de Mando Integral, los Sistemas de Coste y Gestión basados en Actividades, la Gestión de Costes de la Calidad, el Valor Económico Agregado, etc. son identificados y utilizados como elementos clave de los SCG por la mayoría de las organizaciones.

En mi opinión, la tendencia futura de los SCG consistirá no tanto en perfeccionar sus componentes técnicos como en perfeccionar la capacidad de análisis de los directivos. Las técnicas y procedimientos de control de gestión que tenemos a nuestro alcance son muchos y muy variados. Además, la experiencia de uso de estas herramientas nos permite asegurar su funcionalidad en la mayoría de organizaciones.

Sin embargo, este hecho no nos permite afirmar que su implementación sea ni eficiente ni efectiva. El equipo directivo deberá poseer unas altas competencias de análisis y razonamiento para, en primer lugar, realizar una correcta selección de los elementos a incluir en sus SCG (procesos, instrumentos, estructuras)  y, en segundo lugar, para realizar un oportuno y adecuado análisis de la información obtenida que permita la toma de óptimas decisiones estratégicas.

¿Cómo aplicaría usted los SCG en su organización?

Esta entrada contiene una entrevista a:

Antoni Dorse, PhD

PhD en Administración y Dirección de Empresas (ESADE - Universitat Ramon Llull); Licenciado en Administración y Dirección de Empresas (ESADE - Universitat Politècnica de Catalunya); Master en Dirección Empresas (ESADE); Diplomado en Asesoría y Gestión Tributaria (ESADE).

Profesor de la XXVII Semana Internacional de ESAN