Diversas investigaciones prácticas evidencian que las organizaciones que implementan adecuadamente sistemas de planificación y control, tanto en el ámbito operativo como estratégico, tienden a alcanzar mejores resultados que aquellas que no lo hacen. Herramientas como los presupuestos, el análisis de desviaciones o el Balanced Scorecard son importantes, pero su verdadera utilidad depende del modo en que se aplican, especialmente considerando la dimensión humana. En este contexto, comparto algunos puntos clave que deben considerarse en un proceso efectivo de planificación y control:

• Presupuesto participativo: El presupuesto no debe ser una tarea aislada, sino un proceso colectivo que involucre a toda la organización. Es crucial que todos los miembros estén informados y alineados con los objetivos financieros. Cuando un presupuesto se construye con base en el consenso, se convierte en un compromiso personal. Por ejemplo, si un gerente comercial acuerda una meta de ventas de US$ 300 millones luego de un análisis conjunto, sentirá esa meta como propia y trabajará para cumplirla. En contraste, los presupuestos elaborados de forma centralizada y sin participación pierden valor como herramienta de gestión y se convierten en simples documentos sin impacto real. Resulta inusual —y preocupante— que existan áreas con presupuestos asignados cuyo personal, incluso sus líderes, desconozca.
• El presupuesto como guía de comportamiento: El presupuesto debe orientar las decisiones dentro de la organización. Para lograrlo, conviene vincularlo a esquemas de incentivos económicos, como bonificaciones por cumplimiento de objetivos. Sin embargo, estos beneficios deben distribuirse de forma equilibrada, evitando depender de una sola meta, especialmente si es de corto plazo. Aunque el reconocimiento emocional es importante, las recompensas financieras siguen siendo un factor clave. También deben establecerse consecuencias claras cuando los objetivos no se cumplen de manera continua.
• Coherencia entre el discurso y la asignación presupuestaria: El presupuesto comunica las verdaderas prioridades de la organización al definir cómo se distribuyen los recursos. Si la alta dirección sostiene que el capital humano es fundamental, pero no se asignan recursos a capacitación o mejora del clima laboral, se genera una contradicción que puede desmotivar al personal, erosionar la confianza y afectar el liderazgo.
• Metas realistas: Las metas presupuestadas deben ser alcanzables, con una probabilidad de cumplimiento de entre el 80 % y 90 %. Establecer objetivos poco realistas, con bajas probabilidades de éxito (como 40 % o 50 %), en lugar de motivar, tiende a generar frustración y desánimo.
• Uso adecuado de indicadores: La evaluación del desempeño debe basarse en indicadores que realmente reflejen el impacto del evaluado. Si un indicador depende mayormente de factores fuera del control del evaluado, su motivación disminuye. Por eso, aplicando el principio de controlabilidad, los indicadores deberían depender en un 70 % u 80 % de decisiones bajo control directo de la persona evaluada.
• Balance en la aplicación del principio de controlabilidad: No obstante, aplicar este principio de forma rígida podría limitar la capacidad de innovación y adaptación. Las personas también deben desarrollar habilidades para enfrentar y responder a situaciones externas. Como en muchos aspectos, el equilibrio es clave.
• Alineación entre presupuesto y estrategia: Aunque el presupuesto suele estar ligado a resultados operativos y el Balanced Scorecard a la estrategia, ambos deben estar estrechamente conectados. Los objetivos estratégicos se alcanzan a través de acciones cotidianas. Por eso, al elaborar el presupuesto, es esencial preguntarse de qué manera éste contribuye a los objetivos estratégicos. Por ejemplo, si una empresa textil desea reducir su dependencia del mercado local y enfocarse en exportaciones, el presupuesto debe incluir actividades como participación en ferias internacionales, visitas a clientes en el extranjero, y eventos liderados por Promperú.
• Bonificaciones ligadas a múltiples indicadores: Es importante que los bonos por cumplimiento de metas no estén sujetos a un solo indicador. Atarlos a un único resultado puede crear incentivos poco saludables e incluir incentivos perversos. En cambio, es recomendable distribuir el bono en función de varios indicadores que equilibren el corto y largo plazo, resultados individuales y de equipo, desempeño local y regional. Esto fomenta la colaboración y el intercambio de información.

En resumen, más allá del uso de herramientas técnicas, es la dimensión humana la que determina el verdadero impacto de los sistemas de control de gestión y los resultados que se logran con ellos.

Lee la nota completa aquí.