En la gestión de proyectos estamos acostumbrados a buscar certezas. Queremos cronogramas cerrados, requisitos definidos, riesgos mapeados, presupuestos fijos. Y todo eso está muy bien, cuando el entorno lo permite. Pero, seamos honestos, ¿cuántas veces el proyecto real coincide con ese escenario ideal?

Yo solía aferrarme a la planificación como si fuera un salvavidas. Sentía que, si todo estaba bajo control, el proyecto iba a salir bien. Spoiler: no salía bien. Porque la realidad tiene una forma muy particular de arruinar planes perfectamente armados.

Cuando el plan no alcanza

La primera vez que enfrenté una crisis en medio de un proyecto importante, lo viví como un fracaso personal. Habíamos diseñado una solución brillante… en papel. Con todas las validaciones teóricas, pero bastó una semana en producción para darnos cuenta de que no respondía a lo que el usuario realmente necesitaba. Nos habíamos pasado meses planificando sin salir a probar en campo.

Ahí entendí que no se trataba de planificar menos, sino de planificar distinto. Que no era cuestión de evitar el error, sino de detectar rápido cuál era el error inevitable. Y, sobre todo, que la resiliencia del equipo no venía del control, sino de su capacidad para adaptarse.

Fue entonces cuando empecé a probar otro enfoque: más iterativo, más orientado a la experimentación y al aprendizaje continuo. Sí, eso implica asumir una cuota de incomodidad. Pero también abre la puerta a soluciones mucho más ajustadas a la realidad. En vez de corregir tarde lo que ya está mal hecho, exploramos temprano lo que podría funcionar.

Aprender a no tener todas las respuestas

Uno de los cambios más profundos —y más incómodos— fue aceptar que no siempre tengo que tener la respuesta correcta. Como gerente de proyecto, solemos sentir que debemos saberlo todo, prever todo, decidir todo. Pero cuanto más incierto el entorno, más limitado ese planteamiento. Lo que antes era debilidad —es decir, “no saber”— hoy lo veo como una fortaleza: poder decir “no lo tengo claro todavía, ¿qué opinan ustedes?”. Ese tipo de vulnerabilidad, lejos de restar autoridad, genera conexión y activa la inteligencia colectiva del equipo.

He visto cómo esa apertura permite que las personas participen más, propongan mejores ideas y se sientan parte real del proceso. Se rompe la lógica de “yo planifico, ustedes ejecutan”, y aparece una dinámica más horizontal, más creativa, donde todos asumimos la responsabilidad del resultado.

Y, en paralelo, aprendí a tolerar el error como parte del camino. No lo celebro, pero ya no lo castigo. Como decía el maestro Yoda: “El mejor maestro, el fracaso es”. Porque muchas veces, el camino más eficiente hacia el acierto es equivocarse rápido y aprender en el intento.

El valor de avanzar, incluso en medio del caos

Gestionar proyectos en entornos inciertos no se trata de improvisar sin rumbo. Se trata de tener un norte claro, pero aceptar que el camino no es lineal. En vez de buscar certezas absolutas, trabajamos con hipótesis. En lugar de validaciones eternas, salimos a probar. Porque avanzar, incluso con información incompleta, suele ser más valioso que esperar la validación perfecta que nunca llega.

Hoy, mis proyectos no son menos exigentes. De hecho, muchos son más complejos que antes. Pero aprendí a abordarlos desde otro lugar. Uso las herramientas tradicionales, sí, pero con flexibilidad. No me ato al plan: me comprometo con el propósito. Y, cuando algo cambia —porque siempre cambia—, en lugar de resistirme, ajusto el rumbo.

Aceptar la incomodidad no me volvió menos profesional. Me volvió más efectivo. Porque los proyectos más valiosos no se gestionan desde la comodidad, sino desde la capacidad de aprender y adaptarse en tiempo real.

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