Cuando hablamos de operaciones nos referimos a la forma en que una organización ejecuta todos sus procesos, tanto los de negocio como los de soporte. Dichos procesos pueden involucrar desde actividades sencillas como el etiquetado de cajas hasta las más complejas como la implementación de una cadena de suministro global.

El objetivo de la innovación de las operaciones es lograr saltos cualitativos en el rendimiento de la organización. Se trata de innovaciones que permiten poner a los competidores "contra las cuerdas", es decir, que generen ventajas competitivas.

Hoy en día el crecimiento rentable de un negocio requiere de obtener una mayor cuota en el mercado, lo que se consigue ganándoles participación a los competidores, y sacarle mayor provecho a la base actual de clientes.

En ambos casos las operaciones desempeñan un papel fundamental, tanto en su diseño como en su gestión. Por ejemplo, se requiere brindar un mejor servicio con menores costos. Pero si no se introduce una mejora radical en las operaciones será muy difícil desarrollar una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

Casos emblemáticos 

La innovación en operaciones ha sido un factor clave en muchos casos de éxito empresarial. Compañías como Toyota, Dell, Ikea, SouthWest o Zara replantearon radicalmente la manera de operar en sus respectivos sectores y así lograron ganar grandes cuotas de mercado a expensas de competidores como General Motors, American Airlines o IBM.

En el caso de Dell, por ejemplo, la historia de éxito es el fruto de su innovación en operaciones, mediante el desarrollo de un modelo de venta directa. Este modelo tiene como soporte una cadena de suministro sobre pedido ejemplar.

Algo que suele repetirse con las innovaciones en operaciones es que los competidores no le toman la importancia debida porque consideran que la nueva forma de operar es inviable. Así, cuando Michael Dell comenzó a operar su nuevo modelo, muchos pensaron que nunca funcionaría. Esto de hecho constituye una oportunidad, en la medida que la competencia tarda en detectar el potencial de las innovaciones operativas de lo que tardan cuando se trata de nuevos productos o planteamientos comerciales.

En el caso de SouthWest, una de las aerolíneas norteamericanas pioneras en estrategias de bajo costo, sus competidores tardaron más de 10 años en darse cuenta del riesgo que para ellos suponía su modelo de operaciones.

El éxito de Toyota no solamente se basa en un buen producto. El complemento es la excelencia de sus operaciones, que incluye la gestión de proveedores, de sus fábricas y de sus canales de distribución. Su modelo de operaciones es conocido como Toyota Production System (TPS) y ha sido objeto de estudio en las escuelas de negocio de todo el mundo.

La cadena de tiendas Zara, al desarrollar la integración vertical de sus operaciones, ha reinventado el modelo de negocio establecido en la moda textil  aplicando la visión de la cadena de suministro. Mientras una gran parte de sus competidores han externalizado su producción a países de bajo costo laboral, Zara asigna una parte importante de la producción a proveedores locales. Esto le permite una mayor agilidad para responder a las tendencias del mercado.

Finalmente, para innovar en operaciones no siempre se requiere de grandes inversiones en tecnología, medios y otros recursos. Por ejemplo, Michael Dell comenzó operando su empresa por teléfono desde su dormitorio en la universidad. A menudo se trata simplemente de rediseñar el proceso existente o de aprovechar mejor el sistema que ya empleamos. 

FUENTE CONSULTADA:

Artículo "Innovar en operaciones, fuente de ventaja competitiva", de Phillip G. Moscoso, publicado por la Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal (Redalyc).

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