La gestión del talento ha captado un interés creciente tanto en el ámbito empresarial como en la academia, a punto de considerarse uno de los desafíos más importantes del capital humano en el siglo XXI. Sin embargo, este crecimiento no ha ido necesariamente de la mano con una consolidación teórica. En el artículo “The psychology of talent management: A review and research agenda”, la autora Nicky Dries, investigadora de la KU Leuven (Bélgica), propone un análisis riguroso de la literatura académica para comprender el fenómeno desde una mirada psicológica, organizacional y estratégica.

Nicky Dries señala que, pese al entusiasmo generado por conceptos como la guerra por el talento, popularizado por McKinsey en los años 90, la gestión del talento aún carece de una definición ampliamente consensuada. Muchas organizaciones que implementan prácticas de gestión del talento no definen claramente qué es el talento ni cómo lo evalúan. Esta ambigüedad ha generado una brecha entre el discurso inspirador y la práctica efectiva, entre lo que las empresas comunican y lo que hacen en realidad. En algunos casos, esta falta de precisión ha llevado a que la gestión del talento se perciba más como una moda gerencial, antes que como una estrategia basada en evidencia sólida.

En ese contexto, Dries analiza seis corrientes del conocimiento que abordan el talento desde distintas ópticas: los recursos humanos, donde el talento es visto como capital organizacional; la psicología organizacional como diferencia individual; la psicología educativa como superdotación; la psicología vocacional como identidad personal; la psicología positiva como fortaleza y la psicología social como percepción. Cada enfoque aporta herramientas y conceptos relevantes, pero también refleja distintas prioridades, métodos y supuestos.

Tensiones fundamentales que limitan el avance teórico del campo

Una de las principales contribuciones que se destacan del artículo es la identificación de cinco tensiones conceptuales que atraviesan el campo de la gestión del talento y dificultan su desarrollo como disciplina científica madura:

—   Objeto vs. sujeto. ¿Debe la gestión del talento enfocarse en las características (objetivas) que hacen a alguien talentoso o en las personas (sujetos) que demuestran talento? Esta distinción tiene implicancias prácticas en la forma en que las organizaciones diseñan sus programas de identificación y desarrollo de talento.

—   Inclusivo vs. exclusivo. ¿Todos los empleados son talentosos de algún modo o solo una minoría sobresale de manera significativa? Esta tensión afecta la distribución de recursos, las oportunidades de desarrollo y la equidad percibida dentro de la organización.

—   Innato vs. adquirido. ¿El talento es una capacidad con la que se nace o una competencia que se puede desarrollar? Las organizaciones que creen en el talento innato tienden a centrarse en la selección externa mientras que las que lo consideran desarrollable invierten más en formación y crecimiento interno.

—   Input vs. output. ¿Debe valorarse más la motivación, el esfuerzo y el potencial (input) o los resultados y logros medibles (output)? Esta tensión define qué criterios utilizan las empresas para decidir quién merece ser promovido o considerado de alto potencial.

—   Transferible vs. contextual. ¿Un talento sobresaliente lo será en cualquier contexto o su éxito depende de su entorno? La literatura muestra que muchas estrellas pierden su brillo al cambiar de empresa, lo que sugiere que el entorno organizacional y cultural es clave para que el talento florezca.

Estas tensiones no son excluyentes y las organizaciones deben navegar en ellos  con claridad estratégica, coherencia interna y una buena dosis de autoconocimiento.

¿Quién decide sobre tu talento?

Una pregunta clave para los líderes organizacionales es ¿Tenemos a las personas adecuadas para ejecutar nuestros planes estratégicos? Para responderla, muchas empresas han adoptado sistemas digitales de gestión del talento. Sin embargo, ha surgido una preocupación: en muchas organizaciones, las decisiones sobre el talento ya no las toman líderes internos alineados con la estrategia, sino programas comerciales estandarizados de software en la nube. Esta situación, aunque es maravillosa a nivel operativo, también resulta potencialmente peligrosa. No debe privilegiarse el proceso por sobre el propósito.

Estas soluciones han transformado de forma radical el panorama de tecnología en RR. HH., al desplazar el diseño interno de sistemas personalizados por servicios de suscripción ofrecidos por proveedores. Si bien solo el 35 % de los líderes de RR. HH. confían en que su tecnología actual contribuye a los objetivos del negocio, la inversión en estas herramientas aún es prioritaria, según data al 2024 de Gartner, empresa estadounidense que ofrece servicios de investigación y consultoría en tecnología y negocios.

El atractivo de estos sistemas radica en su promesa de eficiencia operativa y decisiones basadas en datos. No obstante, los criterios de evaluación del talento son predefinidos por los proveedores, lo que limita la personalización y puede no reflejar las verdaderas necesidades estratégicas de cada organización. En otras palabras, se trata de un enlatado. Aunque se presentan como mejores prácticas, la realidad es que estos sistemas aplican un enfoque genérico que puede desalinearse del contexto y los objetivos específicos de cada empresa.

La inteligencia artificial: ¿Una bala de plata?

En 2025, la inteligencia artificial (IA) se consolida como una herramienta esencial en la gestión del talento. Más allá de automatizar procesos, esta tecnología permite tomar decisiones estratégicas basadas en datos, identificar habilidades clave y formar equipos más ágiles, adaptables y preparados para los retos del futuro.

Por ejemplo, organizaciones como Grundfos ya están adoptando enfoques basados en habilidades en lugar de descripciones de puestos tradicionales, mediante el uso de soluciones digitales y tecnologías inteligentes, para cerrar brechas de talento y fomentar el desarrollo profesional continuo. Esta transformación implica un cambio de mentalidad en RR. HH., que ahora debe liderar con la visión estratégica y el dominio de herramientas tecnológicas.

Empero, su implementación debe ser responsable. Para generar confianza, las empresas deben asegurar transparencia, ética y comunicación clara sobre el uso de la IA en los procesos de talento. Además, es fundamental capacitar a los colaboradores en el uso y la comprensión de estas tecnologías.

Por ende, la integración de la IA en la gestión del talento mejora la eficiencia y permite a las organizaciones alinear su capital humano con los objetivos estratégicos. En consecuencia, se busca lograr una ventaja competitiva sostenible en un entorno laboral cada vez más dinámico.

Consolidación de la gestión del talento como disciplina madura

La gestión del talento, aunque es vital para las organizaciones modernas, aún se encuentra en una etapa de crecimiento como campo académico. Para avanzar hacia su madurez, se requiere una base teórica más sólida, un mayor diálogo interdisciplinario y evidencia empírica rigurosa. La teoría da el marco, el diálogo fomenta el consenso y la data provee el sustento.

Es importante proponer una agenda de investigación clara que incluya una definición precisa de la gestión del talento, la exploración de sus límites, el diseño de estudios empíricos, el desarrollo de la teoría y la síntesis de los hallazgos. Solo así la gestión del talento dejará de ser una moda gerencial y se convertirá en una práctica estratégica fundamentada.

Para las organizaciones, este cambio implicaría abandonar las soluciones genéricas y construir un modelo de gestión del talento coherente con su cultura, su estrategia y sus recursos. Por último, la clave no está en copiar las mejores prácticas del mercado, sino en construir el mejor ajuste posible para cada realidad organizacional.

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