La gerencia global no es exclusividad de empresas transnacionales. Las startups o las pequeñas compañías también deben tener una dimensión global y gerenciarla. Pero ¿qué tienen en común unas y otras? ¿Es lo mismo tratar la dimensión global en una gran compañía y en una firma pequeña?

No es exactamente igual pero cada vez se parece más. Es impresionante cómo con las tecnologías en información las empresas locales nacen globales. Puede darse el caso que empieces abriendo una empresa relacionada con aplicaciones o servicios y que tengas dos ó ningún empleado y que tu primer cliente sea internacional. 

Acabo de estar en México con unos muchachos que abrieron una empresa pequeña que gestiona contenidos para acompañar las clases. Es decir, que los estudiantes de secundaria, preparatoria, bachillerato o universidad, en lugar de sólo tomar la clase, tengan las opciones lecturas, videos y actividades paralelas.

Su primer cliente fue un colegio que no era de México. Bajo esta nueva perspectiva, una empresa puede nacer prácticamente global. Puede ser difìcil que un restaurante sea global desde un inicio, pero hay otras áreas. Sobre todo en tecnología las que están empezando se pueden iniciar globales.

Todo este boom de servicios por internet y tecnologías de información está empezando a cambiar bastante las cosas. Yo diría que puedes nacer local sin nunca haber pensado en ser global y finalmente te das cuenta que tendrás que hacerte global. O viceversa, lo cual no te caerá mal. 

¿Cuáles son las principales dificultades o problemas que afrontan los estrategas cuando desarrollan la gestión internacional de sus empresas? 

Uno es el asunto de la regulación, otro, la atracción de talento. Hay un gran debate de cómo se debe crecer cuando se empieza a globalizar una empresa: si se lleva talento o se atrae localmente. La mayoría de empresas prefiere llevarlo y después traerlo localmente. Pero eso a veces es costoso y difícil. Aunque hay países en los cuales llevar talento no es tan difícil como otros. 

Por ejemplo, en el caso de las empresas mexicanas que han venido al Perú, la mayoría ha contado al inicio con mexicanos y después crearon a sus talentos locales. Pero si una empresa quiere ir al Brasil, lo más seguro es que acabará contratando a un brasileño. Lo mejor sería que consiga un brasileño que ya estaba afuera, por ejemplo en México, Miami ó Lisboa. Lo mismo en China, donde a final de cuentas se necesita contratar algún local. 

El grupo Elektra hizo su expansión transnacional en siete países de América Latina. Primero con directivos mexicanos y ahora están empezando a tener directivos locales. Lo curioso es que éstos últimos que empiezan a  tener éxito son los que tratan de mover a un tercer país. Es decir, ya tienen éxito con un directivo, en una empresa mexicana en Colombia y al colombiano, en lugar de dejarlo más tiempo en su país, lo mandan a Perú o a República Dominicana. 

¿Qué aspectos recomendaría usted como ineludibles para tomar la decisión de internacionalizar una empresa local? Por ejemplo, una del sector alimentos. 

Por un lado, definitivamente, tener muchísima claridad de las ventajas competitivas del producto a ofrecer. Es decir, si estás pensando en una exportadora de maca o quinua, tener claro cuáles son los atractivos y las ventajas competitivas de tus productos. También tener en cuenta por qué se puede ser denunciado afuera o cómo puedes crear esa demanda. Asimismo estudiar cómo puedes aprovechar, por ejemplo, que ahora todo lo orgánico y sano está teniendo mucho éxito. 

Por otro lado, conocer muy bien la regulación. Si escogiste el rubro alimentos debes saber que es una industria bastante regulada y que varía en cada país. Por ejemplo, tú puedes pensar: "Ya tengo la aprobación de la FDA en EE.UU., entonces ya voy a poder vender en Europa", pero no es así. Tener la aprobación de la  FDA tampoco permite vender en Canadá, cada regulación es distinta. 

¿Qué otros problemas podría usted mencionar que afronten las empresas que optan por internacionalizarse?