Recientemente, al revisar nuevos debates sobre transformación organizacional, me topé con un tema que me resonó de inmediato: la gestión de portafolios como motor de la agilidad empresarial. En el artículo “Portfolio Management: The Engine of Enterprise Agility” del Project Management Institute (PMI®) se plantea una idea poderosa: no basta con que los equipos sean ágiles, la organización entera debe moverse con rapidez.

Desde mi experiencia en proyectos con contextos cambiantes confirmé algo que ya intuía: muchas organizaciones se estancan porque no integran bien su portafolio estratégico, no conectan su visión con la priorización y, por eso, pierden oportunidades. En este artículo quiero compartir lo que aprendí y cómo podemos llevar esta idea a la práctica.

La agilidad organizacional empieza en las decisiones de alto nivel

Una organización que reacciona rápido a los cambios del entorno y que es capaz de detener lo que ya no suma y priorizar lo que realmente genera valor no lo logra solamente con equipos eficientes. Lo logra porque cuenta con un mecanismo que permite alinear lo estratégico con lo operativo, y ese mecanismo es la gestión del portafolio.

El problema es que, muchas veces, se gestiona el portafolio como si fuera un simple registro de proyectos activos, sin una lógica clara detrás. Pero gestionar un portafolio de forma inteligente implica algo mucho más dinámico: elegir bien dónde invertir tiempo, dinero y talento. Y también tener el coraje de detener iniciativas que ya no tienen sentido.

No se trata de hacer más cosas, sino de hacer las cosas correctas en el momento correcto. De eso se trata la agilidad. Y ese tipo de decisiones no nacen en el equipo Scrum: nacen en la gobernanza del portafolio.

Priorizar, pivotar o parar: decisiones difíciles pero necesarias

Un portafolio maduro no teme reordenarse. De hecho, lo hace constantemente. Cuando una organización tiene claro qué quiere lograr y cuáles son sus límites, toma decisiones más valientes: detiene iniciativas que no generan valor, redirige recursos hacia donde sí los necesita y valida constantemente si lo que hace sigue teniendo sentido.

Muchas veces, los proyectos avanzan solo porque “ya empezaron” o “porque están en presupuesto”. Pero ¿y si el contexto cambió? ¿Y si el cliente ya no necesita eso? ¿Y si hay otra iniciativa que responde mejor al objetivo? Ahí entra la lógica del portafolio: un espacio donde se puede decir “esto ya no va” sin culpa y sin que eso se vea como un fracaso.

Además, incorporar prácticas como el financiamiento incremental ayuda a probar ideas sin comprometer grandes recursos. Así, se valida rápido, se ajusta y solo se escalan las iniciativas que realmente demuestran valor.

Gobernanza ágil para organizaciones que quieren transformar

Para que esto funcione, no basta con tener reuniones mensuales y reportes. La gestión de portafolios requiere una gobernanza clara, con roles definidos, criterios explícitos y canales de retroalimentación. Todos en la organización deberían saber qué proyectos están activos, por qué lo están y cómo se decide avanzar o frenar.

Eso implica construir una cultura donde se entienda que la agilidad no es improvisación, sino capacidad de adaptación con foco. Donde detener un proyecto no se vea como una derrota, sino como una señal de madurez. Y, sobre todo, significa comprender que el portafolio no es solo una herramienta técnica: es una práctica estratégica. No se gestiona para “cumplir”, se gestiona para transformar. Y esa transformación parte desde arriba.

Hoy más que nunca, gestionar proyectos no puede ser solo una cuestión de ejecución impecable. También hay que tener la mirada amplia para decidir qué proyectos deben existir, cuáles ya no aportan y cuáles aún necesitan nacer. En definitiva, no importa cuántos frameworks ágiles uses si tu portafolio sigue estático. La verdadera agilidad empieza cuando tus decisiones estratégicas son tan flexibles como tus equipos.

Por eso, para mí el mensaje es claro: si queremos que nuestras organizaciones sean realmente ágiles, la gestión de portafolios debe dejar de ser un trámite y convertirse en un mecanismo vivo de adaptación. Cambiar esa mentalidad es posible, sobre todo si tú, desde tu rol, impulsas, aunque sea, pequeñas mejoras en cómo se prioriza, financia y revisa el portafolio.

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