Liderar en tiempos de incertidumbre, como los que vivimos hoy, no es sencillo. Existe una gran volatilidad en el escenario mundial, marcado por conflictos bélicos, una creciente fragmentación económica y la irrupción de la tecnología, sobre todo de la inteligencia artificial, que está redefiniendo la forma en que actúan las organizaciones y las personas. El escenario local tampoco está exento de retos: tenemos un nuevo gobierno en proceso de adaptación, los efectos del fenómeno de El Niño sobre distintos sectores económicos y el flagelo de la inseguridad, que amenaza con menoscabar nuestra moral a través del miedo y la sensación de vulnerabilidad.

En el artículo publicado por McKinsey, “Strategic courage in an age of volatility”, los autores explican que, frente a escenarios de alta volatilidad, algunos líderes suelen adoptar una posición defensiva, donde la presión los conduce a protegerse controlando costos, tratando de generar resiliencia, monitoreando el escenario y siendo conservadores antes de tomar una decisión importante.

Otros líderes, en cambio, adoptan una posición más ofensiva. Se muestran más agresivos porque entienden que las crisis también pueden abrir nuevas oportunidades. Si utilizamos la analogía de una carrera de Fórmula 1 que plantean los autores a partir de una frase de Ayrton Senna, el legendario piloto brasileño, algunos pilotos, cuando empieza la lluvia, buscarán reducir los riesgos y esperar a que pase; otros cambiarán sus neumáticos para aprovechar las nuevas condiciones y pisar el acelerador.

Lo interesante del artículo de McKinsey es que plantea que los mejores líderes son capaces de gestionar simultáneamente ambas facetas: la defensiva y la ofensiva. Se trata de líderes ambidiestros, capaces de ser prudentes frente a riesgos elevados y, al mismo tiempo, agresivos y audaces frente a oportunidades que muchas veces solo aparecen en escenarios de incertidumbre y volatilidad.

Una primera reflexión es que no vamos a poder eliminar la volatilidad e incertidumbre del contexto; por el contrario, probablemente tendremos que aprender a convivir cada vez más con ellas. En ese sentido, el líder no necesita predecir el futuro, sino desarrollar la capacidad de actuar y tomar decisiones aun cuando no tenga todas las certezas.

Una segunda reflexión es que los escenarios complejos y cambiantes, además de traer grandes riesgos, pueden ser también fuente de grandes oportunidades que difícilmente aparecerían en tiempos de estabilidad. Quizás allí radique uno de los principales retos del liderazgo actual: aprender a proteger nuestras organizaciones sin paralizarlas y, al mismo tiempo, tener el coraje de avanzar cuando otros prefieren esperar a que deje de llover.

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