Las tendencias actuales en diseño organizacional han adoptado cada vez más la configuración basada en procesos. Esta se define como el conjunto de actividades secuenciales orientadas a generar valor para el cliente, ya sea interno o externo, mediante la transformación de insumos en productos y/o servicios finales.

Los insumos que se transforman en este enfoque están conformados por las denominadas “8 M” (Pardo, 2001): Management, Materiales, Máquinas, Manpower, Dinero, Métodos, Mediciones y Medio Ambiente.

En las organizaciones existen diversos tipos de procesos, entre los que se pueden mencionar los financieros, los de comercialización, los de gestión del talento humano, los logísticos, los operativos, los de calidad, entre otros. Estos procesos dan origen a lo que se conoce como Sistemas Integrados de Gestión (SIG).

Los procesos organizacionales se caracterizan por ser: definidos, delimitados, secuenciales, estandarizados, simples, medibles, estructurados, documentados y asignados a responsables.

Para poder diseñar una estructura por procesos deben considerarse cuatro elementos esenciales:

1.     Elaborar el mapa de procesos.

El mapa de procesos vendría a ser la colección de los procesos centrales integrados de una organización, los cuales pueden ser agrupados en cuatro categorías, procesos estratégicos, procesos misionales, procesos de soporte y procesos administrativos.

Las principales bondades de un mapa de procesos son:

-        Permite la visualización de la empresa.

-        Muestra la secuencia, interacción entre los procesos y su generación de valor.

-        Facilita la comprensión de la relación causa-efecto entre los procesos.

-        Ofrece una visión sistémica y holística de la organización.

-        Valoriza y prioriza la orientación al cliente.

A continuación, se describen brevemente cada una de las categorías de procesos:

• Procesos estratégicos: se fundamentan en la misión, visión, propósitos, valores y cultura organizacional. Son los que marcan la diferencia frente a los competidores mediante factores clave como la propuesta de valor. Por ejemplo, la exigencia académica en una universidad o la calidad del servicio en un hotel.
• Procesos misionales (también llamados operativos o ejecutores): conducen directamente a la generación de productos o servicios finales. Están vinculados con las core competencies de la organización y constituyen su fuente principal de ingresos para cumplir con su misión. Por ejemplo, la enseñanza en una universidad o el servicio de hospedaje en un hotel.
• Procesos de soporte: son esenciales para el funcionamiento de los procesos misionales, aunque no forman parte del negocio principal. Por ejemplo, la gestión del talento humano tanto en una universidad como en un hotel.
• Procesos administrativos: se encargan de planificar, coordinar y controlar los procesos estratégicos, misionales y de soporte. Un ejemplo claro es la planificación estratégica, táctica y operativa de la organización.

2.     Jerarquizar los procesos del mapa

La jerarquización de los procesos permite estructurar el mapa de procesos en diferentes niveles, de acuerdo con su grado de complejidad y generalidad. Esta jerarquía se compone de macroprocesos, subprocesos, microprocesos y procedimientos, organizados de mayor a menor nivel.

• Macroprocesos: representan el nivel más alto de la jerarquía. Corresponden a las grandes funciones o ejes estratégicos de la organización. Por ejemplo, en una universidad, un macroproceso sería la docencia.
• Subprocesos: son divisiones específicas dentro de un macroproceso, que permiten un mayor nivel de detalle. Siguiendo el ejemplo anterior, el macroproceso de docencia podría incluir subprocesos como la gestión de la malla curricular, la metodología de enseñanza y la programación de docentes.
• Microprocesos: corresponden al desglose de cada subproceso en actividades aún más detalladas. Por ejemplo, dentro del subproceso de programación de docentes, se pueden identificar microprocesos como el reclutamiento, la selección y la socialización de docentes.
• Procedimientos: representan la secuencia específica de pasos para ejecutar cada microproceso. Por ejemplo, para el microproceso de reclutamiento de docentes, el procedimiento podría incluir: Consultar fuentes externas; seleccionar fuente externa; contratar fuente externa; publicar convocatoria y recepcionar postulaciones.

Esta estructura jerárquica permite a las organizaciones mejorar la trazabilidad, estandarización y gestión eficiente de sus procesos, facilitando su documentación, control y mejora continua.

3.     Diseñar los organigramas de procesos

Los organigramas de procesos pueden clasificarse en dos tipos principales:

• Organigramas de redes de procesos externos: representan gráficamente la interacción entre los procesos de la organización y sus stakeholders o partes interesadas. Se construyen a partir de la información contenida en el mapa de procesos y permiten visualizar cómo la organización genera valor hacia el entorno.
• Organigramas de redes de procesos internos: representan únicamente los procesos dentro de la organización, sin incluir a los stakeholders. Se basan tanto en el mapa de procesos como en la jerarquización de procesos, y permiten un análisis más detallado de la interrelación entre macroprocesos, subprocesos, microprocesos y procedimientos internos.

4.     Confeccionar el manual de fichas de procesos

La ficha de procesos constituye el documento técnico en el que se describen y especifican las principales características y detalles de cada proceso. La suma de todas las fichas forma el Manual de Procesos y Procedimientos de una organización.

A continuación, se detallan los componentes esenciales de una ficha de procesos:

Nombre del proceso: debe ser breve, claro y representativo de la actividad principal del proceso.

• Tipo de proceso: puede clasificarse como estratégico, misional (operativo), de soporte o administrativo, según su función en la organización.
• Nivel de proceso: corresponde a su jerarquía dentro del mapa de procesos. Puede ser un macroproceso, subproceso, microproceso o procedimiento.
• Propietario del proceso: también conocido como owner, facilitador o coordinador. Es la persona responsable de la correcta ejecución, seguimiento y mejora del proceso.
• Objetivo del proceso: define el resultado que se busca alcanzar, de preferencia de forma cuantificable y alineado con los objetivos estratégicos de la organización.
• Alcance del proceso: delimita quiénes están involucrados, así como el ámbito organizacional, funcional y territorial en el que se desarrolla el proceso.
• Proveedores: personas naturales o jurídicas que suministran los insumos necesarios para la ejecución del proceso y la obtención del producto o servicio final.
• Entradas: son los insumos requeridos para transformar recursos en productos o servicios. Pueden ser materiales, información, documentos, entre otros.
• Desglose del proceso: describe de forma secuencial y detallada los componentes del proceso, desde el macroproceso hasta los procedimientos específicos.
• Salidas: son los productos y/o servicios generados por el proceso, disponibles para su uso por parte del cliente final.
• Clientes: personas naturales o jurídicas que reciben o se benefician del producto y/o servicio final generado por el proceso.
• Indicadores: métricas utilizadas para evaluar la eficiencia y eficacia del proceso en términos de calidad, cantidad, costos, tiempos, cobertura, entre otros aspectos clave.
• Recursos: elementos necesarios para ejecutar el proceso, incluyendo recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros.

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