Uno podría pensar que la resiliencia organizacional es un asunto que se discute solo en el comité de dirección o en sesiones de planificación estratégica. Pero cuando trabajas en gestión de proyectos, esa resiliencia deja de ser teoría. Se vuelve algo concreto, diario, casi palpable. Aprendí que no hay plan de dirección de proyectos, cronograma o matriz de riesgos que aguanten si la cultura del equipo no está preparada para adaptarse, colaborar y aprender a medida que las cosas cambian.

La cultura como base operativa de la resiliencia

Muchas veces se asume que un proyecto bien estructurado depende exclusivamente de una planificación precisa, una definición clara del alcance y un control estricto de los recursos. Y si bien todo eso es necesario, no es suficiente. Cuando el contexto cambia, y suele cambiar, la verdadera diferencia la hace la cultura organizacional.

Trabajé en equipos donde los procedimientos estaban en orden, pero ante la mínima desviación surgía el caos. Nadie quería hacerse cargo, las decisiones se paralizaban y el proyecto comenzaba a tambalear. En contraste, he liderado iniciativas en entornos donde la cultura favorecía la comunicación abierta, la toma de decisiones ágil y el aprendizaje continuo. En esos casos, los imprevistos no solo se resolvían mejor, sino que muchas veces terminaban fortaleciendo al equipo.

La resiliencia no surge de improviso durante la crisis. Es una capacidad que se va construyendo desde la base cultural. Y en proyectos, esto se traduce en cómo respondemos a los errores, cómo nos organizamos frente a la ambigüedad y cuánto margen tenemos para decidir sin depender de autorizaciones infinitas.

Liderazgo y colaboración como aceleradores del cambio

Un aspecto clave en todo esto es el tipo de liderazgo que se promueve. La cultura resiliente no necesita líderes que controlen cada paso, sino que sepan habilitar, acompañar y soltar cuando corresponde. En proyectos, esto significa confiar en que los equipos pueden tomar decisiones técnicas o de gestión sin tener que escalarlo todo. Esa agilidad es vital cuando los plazos aprietan y las condiciones externas cambian.

Además, la colaboración deja de ser un eslogan para transformarse en práctica. No se trata solo de “trabajar en equipo”, sino de romper silos, integrar distintas visiones y sumar a los stakeholders desde el comienzo. En organizaciones con este enfoque, la gestión de proyectos se apoya en redes flexibles, con roles claros, pero sin rigideces inútiles.

Lo he comprobado, los equipos que se sienten escuchados y respaldados detectan antes los riesgos, proponen soluciones creativas y mantienen el compromiso incluso en momentos complejos. La resiliencia no es resistencia al cambio, es la capacidad de adaptarse y encontrar nuevas formas de avanzar.

Proyectos que aprenden, no que repiten

Otro punto que conecta directamente cultura y resiliencia es la relación con el error. En entornos donde se penaliza equivocarse, la gente prefiere callar, improvisar o simplemente seguir instrucciones sin involucrarse. En cambio, en culturas resilientes, el error se analiza, se comparte y se transforma en conocimiento. Eso convierte a cada proyecto en una fuente de aprendizaje colectivo.

También cambia la manera en que se gestionan los cambios de alcance, las replanificaciones o las decisiones difíciles. En lugar de ser vistos como desviaciones indeseadas, se integran como parte natural del proceso. Esto no quiere decir perder el control, sino incorporar flexibilidad sin renunciar al propósito.

Por eso, hoy cada vez que arranco un proyecto no solo reviso entregables, tiempos y recursos. Me pregunto: ¿cuál es la cultura que rodea a este equipo? ¿Qué tipo de conversaciones se permiten? ¿Cómo se toman las decisiones? Porque si algo aprendí es que los proyectos no se caen por falta de herramientas, sino por entornos que no saben adaptarse. Y esa capacidad, esa resiliencia, se construye todos los días. Desde la cultura.

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