La toma de decisiones en crisis dejó de ser un ejercicio teórico para convertirse en una prueba real de coherencia y preparación. Lo que antes se discutía con calma hoy exige respuestas inmediatas, sustentadas en datos verificables y un liderazgo claro.

Cultura organizacional: donde nacen —o fallan— las decisiones

Detrás de cada crisis hay una cultura organizacional que sustenta o debilita la capacidad de respuesta. Velarde señala que una cultura basada en confianza, transparencia y colaboración permite que la información fluya y que los directores opinen sin temor.

Para Miguel Antezana, coordinador académico del Diploma de Especialización en Comunicación Corporativa de ESAN Graduate School of Business, el liderazgo es decisivo en momentos de presión: “Si la cultura organizacional no tiene pilares claros, esas carencias se reflejan directamente en la respuesta ante una crisis. El presidente del directorio debe ser un líder que, acompañado de los mejores profesionales, tome la decisión óptima en el momento oportuno”.

Gobernanza ambiental: cuando el clima reescribe las prioridades

Las crisis ambientales ya no son un capítulo aparte, son un eje determinante de la gobernanza corporativa, que exige datos, anticipación y transparencia.

Fenómenos como el estrés hídrico o las alteraciones climáticas ya no se perciben como hechos excepcionales; hoy se asumen como variables que deben integrarse en la gestión diaria. “No esperamos a tener la presión de una fiscalización para actuar. Activamos nuestros propios protocolos, que son más exigentes que la ley”, añade un punto crítico.

Simulaciones, war rooms y la ingeniería de la anticipación

La preparación, sin embargo, no se limita a la alta dirección. Miguel Antezana recuerda que ningún mecanismo de simulación será realmente útil si detrás no existe un equipo multidisciplinario capaz de reconocer que la crisis es un factor permanente, no una excepción. Solo así la organización puede responder con coherencia cuando la presión aumenta.

Empresas en la cornisa: lecciones de las crisis recientes

Cada crisis global reciente deja ver cómo decide un directorio cuando la presión es máxima.  Velarde recuerda un caso peruano ocurrido durante la pandemia. Una empresa estatal optó por publicar sus contratos, activar un comité de crisis y solicitar una auditoría externa. Esa combinación de apertura y control permitió recuperar la confianza en pocas semanas, demostrando que la transparencia puede convertirse en un mecanismo de estabilización.

A escala internacional, Antezana identifica dos hitos que se han vuelto paradigmas. En Volkswagen, el dieselgate expuso una cultura donde el liderazgo terminó confundido con el autoritarismo corporativo; en Odebrecht, el esquema de corrupción sistémica reveló hasta qué punto las malas prácticas pueden institucionalizarse. En ambos casos, sostiene, la falta de controles éticos fue determinante.“En el caso de Volkswagen se confundió el liderazgo con una dictadura empresarial, mientras que en Odebrecht se institucionalizaron las malas prácticas”.

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